My Policy Perspective

　
つるの剛士さん：「２カ月間育休とります」　１男３女の父大いに語る
2010/1/2 9時30分配信 毎日新聞
（写真撮影は小林努氏）



　つるのさんは、2009年８月５日、都内で行われた映画「ナイトミュージアム２」のジャパンプレミアの席上で2010年１月から２カ月間、育児休暇を取ると発表していました。浮き沈みの激しい芸能界で、２カ月間、視聴者の目に触れないでいるリスクは小さくはないでしょう。非常に勇気のいる決断であったと思います。

　芸能人の産休というと、安室奈美恵さんも1998年に１年取りました。その年の１月にベストアルバム『181920』をリリースして、５月に長男を出産、12月にはシングル「I HAVE NEVER SEEN」でカムバックしました。その年のＮＨＫ紅白歌合戦に出場し、約１年ぶりに公の前に姿を現したときは、私も少し感動しました。その時歌った歌は「CAN YOU CELEBRATE?」だったですが、正に復帰をお祝いしたい気分でした。

　芸能人の場合は、その世界ではオンリーワンの存在ですから、その価値が求められる限り、仕事を休んでも問題ないのかもしれません。産休の期間がどれくらいまでならば、自分の価値がオーディエンスから求め続けられるかという読みが必要なのだろうと思います。芸能人の産休については、それを取るか取らないか、また、産休を取るのであれば、どれくらいの期間ならば自分の商品価値が持続できるか、復帰の際に打つ手は何かなどと戦略的に考える必要があるでしょう。

　会社組織の場合、一人ひとりの職員が、その組織の中でオンリーワンの存在であることは求められていませんし、欠員に対する代替が利くようにフォローするのが組織の機能でもあります。そういう意味では、我々組織人は芸能人より遥かに育児休業が取得しやすいはずで、すべての職員に制度的保障がされており、育児のために身分を失うことはありません。

　私はワークライフバランス(WLB)は人事戦略であると考えています。しかし、この欧米発祥の思想が、日本に馴染むものなのかという疑問はあります。なぜなら、欧米は日本のように過労死があったり、サービス残業があったり、残業が恒常化しているような社会ではありません。また、男女の性別による社会的な役割分担や、組織内でのそれについても、日本よりは意識的に先進的なはずです。そのような社会に暮らすそのような意識の欧米人たちが言うところのＷＬＢと、我々が認識しているものとでは、自ずと違いがあるのではないでしょうか。ＷＬＢという用語を用いるまでもなく、仕事中毒ぶりが国際的にも有名になり、褒め言葉のはずであったエコノミックアニマルが揶揄的に用いられ、否定的に捉えられるようになった当時から、職業生活と私生活の調和の取れた生活の探求は、心豊かな人生を送るため、日本人に必要な思想ではなかったのか、という問題意識が私にはあります。

　組織は、ＷＬＢの支援に戦略的に取り組まなければいけません。そうでなければ、ＷＬＢも日本式経営の強みの源泉として欧米から賞賛された終身雇用制が、組織に大きな負の効果をもたらしてきたことの二の舞になりかねません。それでは、何を切り口にしてＷＬＢに取り組むかと言えば、それは組織が職員の「多様性」を「制度」としてではなく、「風土」として受容することであろうと考えます。　

　仕事納めの日、職場では恒例の大掃除をやりました。大掃除をしていて、16年前の平成４年度に私が今の課で給与担当をしているときに使っていたフロッピィディスクが倉庫のゴミの中から出てきました。昔のフロッピィは大きかったんですね。今では、このメディアを読み込めるデバイスはあるのでしょうか。

　16年前の給与事務と今のそれとを比べると、まさしく隔世の感があります。16年前の給与事務は、今ほど煩雑ではありませんでした。合併して職員数が増えた事の影響もあるでしょうが、育児休業等の制度が普及して利用者が増えたりして、任用等の人事に係る制度面が給与計算に影響を与えるケースが格段に多くなって来ています。
　16年前より楽になった面もあります。私の時代は、給料の減額は手計算で行っていましたが、今ではパソコン上で、プログラムのＵＩの必要項目を埋めるだけで、給与は自動計算されます。そういえば、昔は、データ変更は、パソコン上で自分が行うのではなく、総務課の情報管理係にいるパンチャーさんに入力票を渡してお願いしていました。また、当時はレーザープリンターなどなく、すべてドットプリンターでしたから、縦線のある印刷には非常に時間がかかったものです。
　データのやり取りや単純な計算は、パソコンがやってくれる時代になりました。事務の人的な負担が軽減され、処理が高速化されています。その代わり、制度的には様々なパターンがあって、昔では想像もつかないような例外的な取扱いをすることもあります。同じ給与支給事務といっても、今の担当者の事務レベルは昔に比べ遥かに高度化してます。また、給与だけではなく、任用など他の人事制度との情報共有が不可欠で、担当者間での連絡調整を密にする必要があります。
　昔、自分がした仕事を今と比べて「楽だった」というのは気が引けますので言いませんが、総合的に考えて、今の同じ担当者の仕事は「楽ではない」と言えます。

　思えば、16年前は「給与事務は男性職員が担当するもの」というような不文律があったような気がします。私は当然男ですし、私の前任も後任も男でした。私の記憶する限り、旧磐田市の系譜を辿ると、今の給与担当者は、初めての女性職員になります。共生社会というのでしょうか。性別による仕事上の役割分担という意識も、段々となくなって来ているようです。

　他自治体の方々と交流をして情報交換をすることの大切さを痛感したことがあります。それは同じ行政組織であっても自治体ごとに運用が異なることがあるのを知った時のことです。それまで自分の常識では、肩書きに「長」と付く人が専決権を持ち、そうでない人は専決権を持たないものだと思っていました。これは、肩書きに「長」と付く人が、いわゆるライン＆スタッフのライン管理者として責を負う立場にある、という私の固定観念でした。
　私が情報交換をした自治体の一つでは、「主幹」という肩書きの方が、特定の事務の専決をするということでした。私の常識では「主幹」など「長」と付かない肩書きは、いわゆるスタッフ職であり、ラインからは離れたところからラインに対して専門的な助言等を加えるのが役割で、専決権は持たないものであると認識していました。
　また、スタッフ職の肩書きに「担当」という用語を「長」の前に付けるというパターンの自治体や民間企業もありました。例えば、「担当部長」「担当課長」「担当係長」といった具合です。こういう肩書きの組織では、各「担当～長」が専決権を持つところと持たないところがありました。つまり、肩書きに「長」とあるのでライン職で専決権もあるように思えますが、スタッフ職であり、専決権も持たないという役割の場合もあるということです。
　
　この発見には、単に肩書きの名称のつけ方の違い以上の発見がありました。目から鱗のような発見は「専決権の委譲」という発想でした。具体的には、部長専決であったものを課長専決にする、つまり、特定の事項について、専決権者を上位者から下位の者に下ろすことです。専決権の委譲は、合併後の行革の中で私も取組みましたが、調べているとスタッフ職である「主幹」が専決をしている自治体があり、それが課長職より下位の職位であることを知って驚きました。恥ずかしながら、頭の固い私には、専決権を持つのは最低でも課長クラス、という固定観念があったからです。
　こうした専決権の委譲といった専決規程上の制度設計は、行政経営課や総務課等の管理部門で行うのでしょうが、実際の運用がうまく行っているのかどうかが大事です。そこで、専決権の委譲を行っている自治体の現場の職員に話を聞いてみると、「最初の頃は、以前専決権者であった自分の上の人に、どうしてもお伺いを立てちゃうんだ」と話していました。しかし、何年か経つ中では、根付いてきたと言います。これは、私のように頭の固い人たちが、その固定観念から抜け出るのに時間を要したということでしょう。
　聞くところによると、専決権の委譲をスムーズに行うに当たっては、他にもコツがあるそうです。それは、委譲する専決権に係る事務の範囲をできるだけ具体的に例示するか、又は限定列挙とし、当該専決事項における責任の所在を明確にするとともに、当該事務に関わる当事者間で消極的な権限争いや積極的な権限争いが起こらないようにすることだそうです。これが非常に厄介な課題でしょう。

　なお、2009年9月16日のエントリー「庁内分権と組織設計２」の中で、
　と述べた理由の一つは、この専決権の委譲です。これは、もちろん意思決定の合理化や迅速化といった課題に対する処方箋の一つでもあります。
　なぜなら、職員の高齢化とともに、肩書きを持った職員が増えてきますが、肩書きは変わっても、やる仕事は変わらないということがあり、それでは給料は上がったとしても職員のモチベーションは必ずしも上がらないからです。賃金が衛生要因と言われる由です。職務給の考えによれば、これは合理的ではありませんが、職能給の考えによれば、必ずしも不合理ではありません。つまり、職務経験とともに当該事務に対する判断能力も備わってきて、その事務の執行に対する判断を任せ、その責を負わせることは、意思決定に参加したいとか能力アップを望む職員にとって職務充実と言えるからです。

　職員が削減されつつ高齢化する中で、組織の活力を維持し、人的資源を最大限活用しようとするための制度設計は、人事担当課だけでできるものではありません。組織や専決権の整備などを所管する他部門との協同が不可欠です。

　「職員提案の意見実施」として、官庁速報（２００９年１１月２７日）に、本市の記事が載っていました。職員の提案制度は、別段珍しい取組みではありません。多くの自治体で取り組まれています。磐田市には、行革の「カイゼン報告」制度は実施していますが、いわゆる職員提案制度の要綱はありません。

　磐田市の取組みが記事として取り上げられたのは、その手法がユニークだったからでしょう。今回の職員提案に当たって、市長は４月の就任直後から全課を対象に課ごとの職員ミーティングを行い、その中で自分の方針を述べた上で、職員に提案の提出を求めました。提案は自分の課のことに限らず、他部署の分掌に関しても積極的に提案することが求められました。

　集まった提案から実施するものの選定に当たっては、選定委員会などは設置しませんでした。すべての提案はイントラを通じてすべての職員が目を通し、各職員が「すぐに取りかかれるもの」「翌年度以降に取り組めむべきもの」を選定し、各課でそれをまとめました。つまり、自分たちで提案したものを自分たちで選定し、自分たちで提案を実践するという、職員参加型のやり方であったわけです。
　こうした方法により進めた職員提案は、非常に長い時間を要しました。市長と職員とのミーティングは市長就任直後から始まりましたから、12月１日からの実践までほぼ７カ月、言い換えれば、職員の声を聞くのに任期の８分の１を費やしたわけです。

　さて、それでは提案の選定について考えてみます。
　現状を良しとする職員は、当該事項について発言をしないわけですから、提案数は単純に考えても、その倍のスタンスがある、と考えました。また、一つの提案が、何を課題と捉えたものなのか。どのようなアプローチでその課題を解決しようとするものなのか。同じ課題を違うアプローチで解決しようとする提案はないか。同一課題の提案間で、費用対効果の比較衡量はしたか。相反する課題はないか。課題としての優先順位は何を基準につけるか。提案が課題解決のために十分具体的で実現可能性はあるか。そもそも課題の捉え方自体が適切か。既に実施済み、あるいは実施中の施策が、なぜ改めてこの提案の中にあるのかなど、いろいろ考えてみました。

　職員提案の意見の選定については、結論が出ました。後は12月１日から実践するのみです。後日、この「職員提案」をリーダーシップ論の視点から考えてみたいと思います。

（参考）
木下敏之「第8回　職員提案制度の活性化の鍵」(ＩＴＰｒｏ)

『組織わかりやすくします』　県方針、部長か課長に /神奈川県
2009/11/21 読売新聞

　１４０に細分化する課と新設される３２部は、新たに課長と部長にされる多くの管理職名の職員たちが充てられることになるのでしょう。階層が多くあるよりも、フラットなほうが分かり易いものです。細分化によるセクショナリズムは、部単位でヨコの連携を図るということでしょう。組織再編の成否は、この部が握ることになるかもしれません。

神奈川県は、10級制です。級別標準職務は次のような感じです。
　　組織が大きくなると、いろいろな職名ができて来ます。県くらいの規模になると、私の理解を超えますが、神奈川県の現状は、部長級が１０級と９級、課長級が8級と７級、補佐級が6級と5級に区別されているようです。今回の組織再編を給与と任用面から見ると、職務の級は異なれど、補職名は統一するということかもしれません。分かり易いのが一番です。誰のために、何を分かり易くするか、というのがポイントです。職員のために職員相互間あるいは組織内での上下関係等が分かり易くするのも一法でしょうが、市民にとって、当該職員が組織内でどういう役割を持ったどういう立場のものであるかを分かり易くするのが良いと思います。
　対外的には「係長」であっても、内部では「グループ長」、「主幹」、「副主幹」などと呼び名が異なるものとすることもできます。