My Policy Perspective

　消防大学校長の岡本全勝氏が、ハイゼンベルクの『部分と全体』を読まれて次のように述べられています。


　部分と全体の問題は、私も以前「庁内分権と組織設計」と「その２」で考えたことがありました。その中で私は、次のように考えました。

　私は公務員というのは、その司司の役割に忠実な人間が多いから、その役割に対する熱い思いが要因で、組織内の摩擦を生じるのだと思っています。現場の職員であれ、管理部門の職員であれ、職員同士は住民福祉の向上という組織の目的を共有しているわけです。また、それが管理の立場であれ、現場の立場であれ、時としてその目的から離れたところから「住民の声」という言葉を使って為される公務員の怠慢は自戒しなければならないものだと考えています。

公務員新規採用、４割以上減の大幅抑制方針
読売新聞　2010/04/24
　
　今年の３月には、幹部に対する早期退職勧奨を2010年度中に一切行わないとした場合、2011年度の新規採用者を2009年度実績より４割以上減らす必要があるという試算を総務省がしています。記事の政府方針は、この総務省試算が原案でしょう。

　なぜ定年延長か、なぜ定数削減か。と考える前に、他にもまだ取り組むべき課題があります。以前、拙ブログにコメントをお寄せ下さったyasuoji様は、「定年延長により新規学卒者の採用枠が減少し新陳代謝が緩慢になるという弊害」などを指摘されていました。高齢化社会における人事政策は、定年延長後の給与政策とも関連し、ここ数年のうちに人事担当者を襲う極めて大きな課題です。今年度の人事院勧告などで人事院から定年延長とそれに係る給与政策の方向性が示された折には、地方自治体は、総務省と同じような試算を自らの自治体に関してしたり、国の制度を自分たちの組織に合った形にアメンドしたりと様々なシミュレーションをしなければなりません。給与構造改革を超える給与制度と、そして人事制度の改正が目の前に迫っています。

国家公務員、採用４割減に＝早期勧奨退職廃止で－総務省試算
時事ドットコム　2010/03/15　11:49
　

「部下なし係長」２万６６００人＝国交省が最多－政府答弁書
時事ドットコム　2010/04/23-13:38

　以前、自治体に不適正な昇格があると指摘された際に、「国の係長は○級だから、自治体も同じ○級にすべきではないか」という議論がありました。国では行政職俸給表の「３級」に標準職務として「係長」という職名が出てきています。４級にも「係の長」という用語が出てきています。これら３級や４級への昇格は、キャリアの場合、２０代のうちに到達すると聞いています。と言うことは、国には２０代の係長がいるということであり、私も「さすがキャリアは出世が速い」などと思っていました。しかし、この記事を読んで実際には「部下がいない係長」もいる、ということになると、国における「係長」のイメージがまったく違ってきます。

　さすが、Ⅰ種合格者は自治体職員とは違うと感心しつつも、「係長」になっても部下がいない、という実態を知ると、このような肩書きを付与する事自体が不自然なように思われてきます。それとも、部下なし係長はⅡ種の場合の話であって、Ⅰ種の場合の「係長」には部下がいる、というふうになっているのでしょうか。もしそうだとしたら、同じ係長でありながら、それもおかしなことだと思います。

　本市に限らず、どこの自治体でも「係長」というと、２０年くらいの行政経験を積んだ職員の拝命する職であり、補職名に「長」と付く限りは必ず部下を持ちます。係長の一歩手前の「主任」になるには１５年以上かかり、これは４級の職です。国の場合は、キャリアならば新規採用の時から２級に格付けられており、２級の職は「主任」です。これはさすがキャリアといえます。

　先ほどの「国の主任は２級だから、自治体の主任も４級から２級に変更するべきだ」という議論もありましたが、これは私の論理的な理解に馴染みません。国と自治体とでは組織規模が異なりますから、組織それぞれの格付けがあって当然ですし、肩書きの付け方も様々でしょうから、同じ「係長」という職名であっても、職員規模が１万人の組織と、１０００人のそれとでは当然異なるのではないでしょうか。まず、自治体にはキャリアなどという制度自体がありませんし、また、部下のいない「係長」という職もありません。

　市民目線で「不適正昇格」とか「ワタリ」と言われているものは、それとは違う問題です。自治体も国を基準にして運用するように指導されたとしても、国において給与上昇格して「長」と名のつく補職がついたとしても、部下がいないというような運用を真似るべきだとは思いません。職責の実態の伴わないものを「～長」と呼ぶのは不自然な感じがします。もちろん、民間にもある「担当部長」や「担当課長」、そして「担当係長」という名称は一般化していますから、これはこれで良いと思っています。

　市民目線で「ワタリ」であると問題視されているものと、国と自治体での補職名とその給料表上での格付けを合わせるということとは異なる問題だということです。新聞社が問題にしたのも、一般的に「課長」は「係長」より上の職位ですが、課長や課長補佐の上に「係長」がいるような格付けを不適正であるとしているものだと思います。また、これは合併などの事情により、一時的には発生しうるもので、経過的な措置であるとすれば、やむを得ないものであるともいえるでしょう。

　この新聞記事を読んで、もう一つ感じたのは、Ⅰ種合格者が「キャリア」とか「特権官僚」とか呼ばれていても、実際は、それほど出世が速いわけではない、ということです。真のエリートならば、もっと昇格が速くても良いと思います。つまり、もっとキャリアの早い段階から部下を持つ立場を任せるべきではないでしょうか。出先機関の多い官庁や、自治体という出向先のある総務省などは、これがやり易いといえます。

　早期の幹部候補の選抜と養成の必要性は、高齢化している自治体組織にもいえることです。早期選抜の結果、選抜されなかった者のモチベーションの維持について問題とされることもありますが、昇進試験の受験者が減少している現代では、昔ほどその点に配慮する必要はないのではないでしょうか。それより、単線的なキャリア形成にこだわりキャリア・プラトーを招くような人事政策を継続するよりも、それに代わる複線的なキャリア形成を提案していく喫緊の必要があるといえるでしょう。

（参考）
山本寛「組織の従業員におけるキャリア・プラトーの研究」(PDF)
山本寛「昇進の研究―キャリア・プラトー現象の観点から」(創成社)
同書の書評は、戸崎将宏氏の「行政経営百夜百冊」を参照。

写真は「Plumerian cafe -365photo-」から
「春色散歩」 by nanami



財務省改革チームが提言50項目、ポスト公募など盛る
日本経済新聞　2010/4/19 21:47

　組織を改革しようとする場合、内部の人間だけで検討していると近視眼的になるもので、また実態を知るが故に限界が見えて思い切った提言もできないものです。しかし、内実を知るからこそできる提言もあるのであって、どういう方法が良いかは断言できません。
　
　外部からの見方を参考にすることも必要でしょうが、内部の改革は、まずは内部の人間で検討するのが筋です。自浄作用のない組織は腐敗するだけです。自ら考え、それを実行できる職員でなければならないのは、国であると地方であるとを問いません。

　この財務省のプロジェクトチームのメンバーは職員の中から公募したそうです。私の知る財務官僚たちは、まさしく「いざとなれば寝食を忘れて」仕事に取り組んでいる人たちであり、そういう人たちの組織の中から出てきた提言が一つでも多く実現することを願っています。

（参考）
財務省「財務省改革プロジェクトチーム」
高田英樹「財務省改革ＰＴ提言」2010/04/19

　イギリス人と職業観について話していると、彼らの口からはキャリア形成は個人の責任として語られます。イギリスにおけるキャリアは組織が形成するものではなく、個人が自律的に決めて主体的に努力して築き上げて行くものです。イギリスにおいて、特定の仕事で特定の仕事だけをすることを選んだ人は、その道を歩むことができます。そして、それに対する報酬は、それ相応になります。日本の役所では年功で昇格していき、年功により賃金が上昇して行き、職員個人がキャリア形成の努力をしなくても、給料は長年に渡り上がり続けますし、クビにもなりません。
　
　これほど安定した雇用を保障されているのにも関わらず、公務員の中には組織に対する忠誠心が著しく低い者も見受けられます。それでは、公務員が自分のキャリア形成に無関心かというと、そうではなく、職員の人事異動に対する関心は非常に高く、また不満の声もよく耳にします。その原因は何でしょうか。

　一つには「組織の必要」が職員に理解されていない、ということが言えると思います。組織が必要としないものを職員が自分のキャリア形成の中に織り込み、その獲得と向上に努めても意味がありません。組織の責務として、職員に対して、組織が求めるものは何かを明示することが必要です。

　組織の求める職に対して、複数の職員がターゲットを絞り競争をします。職には定数があります。その定数とその職を希望する職員の数は必ずしも同数ではなく、人気のある職には常に過剰な候補者がいると考えるほうが現実的です。それが人気のある職であれ、そうでない場合であれ、職員は自らの職務能力の向上を図り、その職を希望する他の職員に対する競争力を高める必要があります。

　また、組織は、その求める職の要件を職員に明示するとともに、職員が職務能力の向上を図れるよう継続的に機会を与えなければなりません。それもなるべく職員の意向に沿った形でそれを行うことが理想的です。しかし、組織の必要と個人の希望が合致すると楽観することはできません。実際にはまったく合致しません。個人の希望が善という前提もありません。住民の必要が市役所組織の必要です。我々公務員は住民福祉の向上のために存在しているのですから、我々の希望というものも、組織の必要の中から選択していくべきであり、他の選択肢はありえません。