My Policy Perspective

　配置と昇進といった人事は、組織人にとって最もデリケートな問題であり、また公務員にとっても最大の関心事であると言われています。人々の関心が高いだけに、真摯な研究もある一方で、稚拙な風説も流れるところです。後者に囚われず、組織経営を考える上で、経営資源である「人」に対する合理的な組織活動として人事異動を捉えるのが、本カテゴリ「人事異動」のテーマです。

　このことを最初にことわった上で、今回扱う人事異動の要因は、これです。

　一般的なゼネラリストのキャリア形成は、様々な部署を経験しながら組織のピラミッド構造を上へ上へと登っていく「縦」の動きと考えてよいでしょう。配置の変更を伴わず、職位だけの変更も人事異動の一つです。

　一般的に、すべての職員に平等に昇進の機会が与えられている組織はありません。また、各組織によって昇進率の高い部署と低い部署というものが存在するといわれています。したがって、キャリアプランを考える際「やりたいこと」よりも「就きたい職位」に重点を置く職員の場合は、昇進率の高い部署を希望することになります。

　部署ごとの昇進率については、人事課でそれを公開している自治体など存在しないことを考えれば、これは職員間の「風説」に過ぎず、科学的なものではありません。一般的には、管理部門の中でも総務、人事、企画、財政が挙げられますが、同じ管理部門でも出納や監査が挙げられることは少ないようです。

　いずれにせよ、人事異動を考える上では、その前提として職員の昇進計画があります。これには、現配属先での昇進を計画している場合、昇進の予定があり、事前に異動させて当該ポストの補佐役を務めることにより、その準備をする場合のほか、昇進を伴う異動をさせ、異動先のポストは当該職員が教育異動期間で経験済みあるいは経験済みの部署に関係するところに配置する場合などがあります。

　昇進については、別の機会に触れる予定です。行政においては、昇進といった「縦」のキャリア形成に係る研究は多く見られます。しかし、私は、組織経営を考える上で、「縦」のキャリアのほか、「横」のキャリア形成にも深く関心を持っています。しかし、これに係る研究はあまり盛んではありません。この原因は、キャリア形成のコアが昇進であると捉えられていることの結果であろうと思います。

　この「横」のキャリア形成と組織規模ごとの人事異動サイクルや異動要因に関する研究については、中嶋学氏・新川達郎氏の「地方自治体におけるキャリア形成」(同志社大学）を読まれることをお勧めします。

（参考）
中嶋学・新川達郎「地方自治体におけるキャリア形成(PDF)」（同志社大学学術レポジトリ）
中嶋学・新川達郎「地方自治体における人事異動に関するアンケート調査報告(PDF)」（同志社大学）
徳岡晃一郎「人事異動」(新潮社)

My second visit - Escomb Church in Co. Durham
７世紀、サクソン人によって建てられた今でも現役の教会です。




　人事異動の根拠となる２番目は、これです。

　人事異動は、個々の職務の知識や技能の修得のために行われます。この知識等の習得のための異動も職員の勤続年数により、その意図が異なります。一般的に新卒の新規採用職員の採用後の１０年間を「教育異動期間」と呼び、部局をまたぐ異動が計画されます。

　このいわゆる教育異動期間におけるジョブ・ローテーションは、県のように大規模な組織では徹底的に行われ、一般的には当該期間中に部局を異にする３部署を経験するのが好ましいとされています。また、この広範囲な職務間の頻繁な異動はゼネラリストの幹部養成手法としても広く知られているところです。

　教育異動期間後は、当該職員の適性等を判断した結果としての異動となり、教育異動期間における異動よりも一般的には在課期間は長めになると言われています。この期間は、係長などの中間管理職になるまで続きます。

　係長などのポストに就くと異動サイクルは、再び短期化するのが好ましいと言われていますが、ポストに就くと数の制約もありセオリーどおりにはいきません。

　しかし、課長などの管理職に昇進すると、異動サイクルは１～２年と極端に短くなります。これは、管理職が実務から極めて距離ができることの裏返しとして、当該職務の権限を握ることから、異動をさせ易くなる面と短期で異動をさせなければならないニーズが合致することによります。

　こうしたジョブ・ローテーションによるゼネラリスト育成は、一般的な支持を得ていますが、その弊害も指摘されています。

　その一つとして挙げられるのは、職員が各部署において職務の表面的なことしか捉えないようになり、配置先で修得すべき職務知識や期待されるような職務経験の蓄積に至らない、ということが挙げられます。こういう職員は、頻繁な異動により、自分が幹部候補生であることの自覚を持ちますが、そういう意識が返って職員を夜郎自大にしてしまったと言えるでしょう。そういう素材は、そもそも幹部としての資質に欠けます。

　また、これと対となる弊害は、幹部候補でない職員で、異動サイクルが相対的に長い職員のモチベーションが著しく低下するということが挙げられます。

　このような弊害を避けるためには、教育異動期間における「１０年３部署」といった異動ルールを徹底して守ることでしょう。そして、その異動部署も一部の部門に偏ることなく、多様な部門を経験させることとし、その部門の組み合わせも多様とすることです。

　若手職員は、学生時代の部活の経験等により「集団で仕事」をすることは知っています。しかし、それとはまた異なる「組織で仕事」をするということを理解するために、教育異動期間中に総務、人事、財政、企画といった管理部門を経験すべきであると考えます。　

（参考文献）
浜野美雄「配置・昇進」(帝国地方行政学会)
掛川市例規集「掛川市職員の配属及び異動の基準に関する規程」
静岡県「静岡県キャリアデベロップメントプログラム」

Durham Cathedral in 2006 by 曽野田欣也





　人事異動が必要であると判断する理由として、その部署が当該職員に合っていないという事実は合理的です。

　当該職員が適材配置でない場合、それに誰かが気づきます。考えられるのは、次の３つの場合です。

　監督者は、職員の日々の業務遂行の中でこれに気づき、人事考課やヒアリングの中でで人事課へこの情報が提供されます。

　本人自身が適材でないと判断する場合、自己申告書等により上司に告げることができます。

　情報ソースが以上３つのうちのどれであれ、人事課としては「情報の検証」をすることになります。

　「適材適所でない」という配置上の一つの致命傷に関して、それを「事実」であると認定するかどうかは判断の伴うところです。

　監督者、本人あるいは第三者が適材でないと判断する理由や根拠について、それが合理的であり、事実として認定すべきかどうかの検証は、情報源に限らず行われます。

　時には、本人は適材だと思っていても、監督者は適材でないと判断する場合もあるのです。

　また、本人が適材でないと言う場合は、間違いなく適材適所ではないとして間違いなさそうですが、必ずしもそうは言えません。本人がそのように考える理由や根拠を掘り下げて検証する必要があります。

　配属当初は適材であった人が、当該部署に長期在課することにより適性を失って不適在となる場合など様々な場合もあります。

　ゼネラリストとして多様な部門間を異動する職員においては、「辞令書一枚でどこへでも行って、何でもやらなければならない」と言われています。

　職員には、異動により様々な適性を身に付けることが期待されています。つまり、職員には万能性が求められています。この個人に対する万能性の要請と組織の求める適材適所の要請は、微妙な関係になることもあります。

　余談ですが、部署やポストによって、情報ソースに傾向が異なることにも関心があります。

（参考文献）
浜野美雄「配置・昇進」(帝国地方行政学会)

妻の生家 - 私の思い出もたくさん by 曽野田欣也



　人事異動は、職位の上昇である昇格と同列職位のまま他部署へ配置の替わるもの及びこれらのコンビネーションで行われるものです。

　行政職員のゼネラリストの場合、多様な部署の異動を重ね、その中で昇格をし、各職位においてまた複数の部署を経験することがキャリア形成の基本となっています。

　こうした個々の人事異動は、様々な必要によって行われます。
　
　以下に代表的なものを挙げ、後日個々に触れたいと思います。

（参考文献）
中嶋学「地方自治体における異動と人材育成に関する考察」には、地方自治体の人事異動に関する一般的な実情が記述されています。
浜野美雄「配置・昇進」(帝国地方行政学会)

イギリス列車の旅　車窓から by 曽野田欣也




　人事管理が人的資源管理と呼ばれるようになっても、その理念は変わりません。

　上に挙げた定義で「ものの見方」とは、経営者の経営理念や経営哲学といわれる価値観でしょう。すべてはこのパースペクティブを通して見て判断されることになります。

　経営者は構成員に対して、その経営哲学を伝達する必要があります。その手法は、庁内報のような機関紙のほか、定例的な訓話の庁内放送などいろいろなものが考えられます。

　様々な手法の中で一番有効な手段は、「人事異動」です。それが定期的あるいは不定期であれ、人事異動の個々の配置や昇進が、組織構成員に対して経営者の方針を如実に示します。
　
　過日問題となった防衛省の守屋前事務次官は、人事においても豪腕を振るったそうですが、彼の理念である組織の私物化のために、自分の悪事を見過ごしたり幇助する人間を重用するような人事となるのは当然のことといえるでしょう。

　ここまで行くと人事の失敗や組織の私物化の例というより、もはや犯罪ですが、トップの不適切な経営理念と人事施策により組織構成員のモチベーションとモラルを下げる例であるとも言えます。

　大企業や役所では、今でも終身雇用制が堅持されています。そこでは、職に対する必要な人は内部調達される閉鎖システムを構成することになります。

　こうした閉鎖システムの中では、組織構成員のキャリア形成に本人の意思はほとんど関係なく、人事課がその重要な部分を決定するため、配置と昇進といった人事異動は、職員の意識に対して最も影響を与えるものであるということが言えます。

（参考文献）
浜野美雄「配置・昇進」(帝国地方行政学会)

イギリスを電車で旅しているときの風景 by 曽野田欣也




　人事異動を考えるに当たっては、前提条件としてポストや業務の職務分析が必須です。

　「職務分析(ppt)」とは、観察、面接、質問票、体験などの方法によって、その職を遂行するために必要な知識、能力、適性などを明確にして整理することです。職務記述書のない日本では、これが十分になされていない組織が多いと言われています。公務においては、「大部屋主義」の中でとりわけ曖昧になっており、目標管理とは馴染まないという指摘もされています。

　職務分析の例を挙げれば、例規担当部門で要求される知識や能力、そして適性と言えば、法令の知識、論理的思考力などといったことが思い浮かびます。

　人事異動の目的は、「適材適所」であると言われています。人的資源を組織内でその目的のために最適化することであると私は考えています。このためには、職務分析に併せて「人」を知る必要があります。具体的には、職員個人の能力や特性であり、これらを評価測定するシステムが必要です。

　先に挙げた例の法規担当部門の場合には、法令の知識が豊富で高度な論理的思考力を持った職員を配置すれば良いことになります。

　これまでの大部屋主義人事では、「年齢」や「学歴」といった客観要素を主として判断材料としてきましたが、これからはもっと科学的かつ体系的な手法により、職務分析と人の理解をすることが必要です。

　市役所で２０年も働いていれば、職務分析はある程度出来ているのですが、人の理解には解釈が伴うのが難しいところです。戦略的に考えれば、職と人を知ったとしてもこれは必要条件に過ぎず、十分であるとまで考えるわけにはいきません。

　　「職を知り、人を知らば百戦危うからず」、というところでしょうか。

　
（参考文献）
浜野美雄「配置・昇進」(帝国地方行政学会)　「人事異動」のカテゴリーで随時参照します。
入江容子「地方自治体における職務管理」
労働政策研究・研修機構「論文データベース」

写真は「イングランド　写真の日々」から「ラベンダー」
by ukphotography

来年の夏はここへ by 曽野田欣也
　

　
　自主勉強会「磐田ゼミ」の講師をお願いしている「牧瀬稔」さんの知り合いの方に「上地克明」さんがいるそうです。

　そして、上地克明さんのご長男は、アイドルグループ「羞恥心」の「上地雄輔」さんだそうです。

　牧瀬氏の人的ネットワークの幅広さには驚きです。

　磐田ゼミの参加者が、今後、どのような人的ネットワークを築き、それを政策立案にどのように生かして行くのか楽しみです。

写真は地元のカラオケ大会




　地元の公民館で行われたカラオケ大会に行って来ました。

　参加者の９割は、老年者、というか後期高齢者の方も。

　若者は、私も含めた地元の祭の実行委員会の執行部の役員ばかり。４０歳を過ぎた我々も若手の部類に入る年齢層の集まりです。

　カラオケの苦手な私は遠慮したかったのですが、自治会の役員からお誘い頂いたので参加しました。

　これから１０月の祭本番まで週末も準備や打ち合わせに忙しい日々が続きます。

　平成２０年人事院勧告の目玉は、勤務時間の１５分短縮でしょう。

　平成２０年人事院勧告の別紙第３「職員の勤務時間の改定に関する勧告」の第44頁「２ 一般職の職員の給与に関する法律の改正」には、次のようにあります。
　育児短時間勤務職員又は任期付短時間勤務職員についても、この運用は同じです。

　これを読むと残業の割増賃金は、７時間４５分を超えた部分から支払われるようです。

　地方公務員の場合は、労働基準法の適用がありますから、１日８時間を超えた部分が割増賃金の対象になります。労基法に準じるのか、それとも国公準拠にするのか。総務省からこの点に関する指導はどのようなものになるでしょうか。

　人事院が勧告をするに当たっては、民間企業におけるこの辺りの運用も把握した上で行っていることを考えれば、地方自治体においても国に準じた取り扱いになることが想像できます。

　それから気になるのは、「半日」の取り扱いです。年休や週休日の振替等に当たって、「半日」の取り扱いはどうなるのでしょうか。

　　勤務時間の割り振りが次のような場合、午前の勤務時間は３時間３０分で、午後は４時間１５分になります。休憩時間をはさんで２分割された勤務時間の差が４５分ですから、この場合、従来の運用指針によると午前も午後も「半日」の取り扱いはできません。

　また、年次有給休暇の取得単位の扱いも気になるところです。佐賀県のように３０分単位で年休が取得できる自治体もあります。労基法でも日単位から時間単位の取得に移行していますから、年休の取得単位の細分化も、年休取得率のアップとともに世の趨勢かもしれません。

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　同業他社の方から、しばしば人事考課結果の相対化について訊ねられることがあります。本日は夏季休暇を頂いていますので、この時間を利用して論点を簡単に整理しておきます。

　人事評価で絶対評価をする場合においては、その公正性や納得性を担保するため、認定評価を行うことは考えられません。あくまで到達度評価を行うべきです。これは目標管理において明らかです。

　しかし、能力考課においては、コンピテンシー以外の方法では認定評価のような運用になるおそれがあります。それ以前に、能力考課は考課者の主観により評価される要素が大きいものであることを知る必要があります。

　考課者訓練が行き届き、全考課者が基準に基づき客観的かつ公正に到達度評価を行うと仮定した場合、本来であれば、全職員の評価は絶対値ですから全体としても絶対評価が可能であるということになります。

　次に分布率について考えます。国に準じた場合、査定昇給には分布率の設定がされることになります。分布率を設定する時点で、評価は相対評価になります。なぜなら、プラス査定対象者が分布率に従い正規分布になるとは限らないからであり、また、同じ評価点数であっても、分布率の枠から外れる職員がありえるからです。

　平成20年7月10日に開催された「地方公共団体における人事評価の活用等に関する研究会（第２回）」においても、「絶対評価と相対評価について」として次のような議論がされています。
　これは論理的に当然のことです。これは、研究会の次の論点に表現されています。


　研究会における以上の論点は、給与構造改革による人事院規則の改正の際、既に検討されていることであると理解していました。なぜなら、査定昇給が予め定められた号給の枠の範囲内で行われることが規定されているからです。

　どのような目的で成果主義賃金制度を導入するにせよ、プラス査定よりもマイナス査定において、その基準の明確化や公正性の担保の確立を優先すべきですが、多くの自治体ではプラス査定にしか配慮していないようです。

　この原因は、昇給においては、プラス査定の方が心情的にも運用し易いからということのほか、国の査定昇給の運用が、特別昇給の時代のそれを踏襲していることが考えられます。

　賞与査定においては、相対評価によるマイナス査定が行われている自治体もあります。

　この理由は、賞与原資の規定からプラス査定原資の確保の必要上、マイナス査定者の原資をプラス査定に流用していることが考えられます。この点、国の運用は、標準の場合の賞与月数を全員下げることにより実現していますが、これは全員がマイナス査定された状態を標準とされていることになり、組合との交渉が必要となります。

　人事考課の結果を用いて職員間で差をつけることの難しさとその原因については、次の参考文献をご覧ください。

（参考）
松繁寿和・梅崎修・中嶋哲夫「人事評価の決定過程(PDF)」(2002/6/14)

　今日は、「議員が提案する政策条例のポイント」の著者で地域開発研究所の牧瀬稔氏をお招きして、第１回目の庁内自主勉強会を開催した。

　参加者は、２０～３０代の若手職員３１人。半数以上が女性である。一部事務組合を含む合併前の全構成団体から参加があった。また、育児休業中の職員や変則勤務職場で今日は休日に当たっている者にも参加してくれたものがいた。

　勉強会の第１部は、牧瀬氏から５０分程度のプレゼンをして頂き、その後、質疑応答の時間を取った。そして、第２部は駅前の居酒屋で懇親会。こちらの参加者は、男性７人、女性１２人であった。第２部だけ参加というツワモノ２人も女性であった。

　牧瀬氏のプレゼンは非常に高度で難解なところもあったが、笑えるところや、ナルホドと思わずうなずくところも多く、奇知な視点と新たな気づきを与えられた。また、プレゼンに併せて「政策形成能力チェックテスト」が行われた。ちなみに、私は「０点」であった。

　牧瀬氏のプレゼンのキーワードは「政策形成能力」であったと思う。専門家の言葉だと思うと、確かに難しく響くが、これを私なりの言葉で表せば、「問題を解決する力」と言い換えることも可能であろうと思う。

　日々の仕事の中で、今日一日の仕事に取り掛かる時に、鉛筆を手に取ろうと机の引き出しを開ける、という行為そのものが問題解決であり、問題解決とは我々が日常的に経験している「気づき」とそれへの「対応」ではないか。

　牧瀬氏は、そうした日常的な出来事を懐疑的に捉え、様々な角度からそれらを観て、判断のためのデータを収集し、確証のあるデータに基づき自分なりの判断を持つ、という姿勢の必要性を説かれたのだろうと思う。

　無償で勉強会に来て頂き、今回の勉強会用のプレゼン資料をご用意頂いた上に、参加者へはお土産や著書のプレゼントまでしてくれた牧瀬氏に、この場を借りて心からお礼を申し上げたい。

　「磐田市は、合併して益々良くなっていく」。牧瀬氏には、勉強会に参加した職員と接し、そういう手ごたえを感じて頂けたと確信している。

　そして、勉強会に参加した若手職員には、牧瀬氏のプレゼンを聞いて、「やっぱり、市役所の仕事は面白くてやりがいがある」と感じて頂けたと思う。

　自主研究グループの活動や個人の自己啓発などを支援する制度を持つ自治体は多くありますが、先般の「大学院」での修学を経済的に支援する制度を持つ自治体はどれくらいあるのでしょうか。

　先日紹介した神奈川県のほか、東京都港区や東村山市、川崎市(PDF)などにはあるようです。

　kei-zu様が紹介されている「地方公務員月報（第一法規）最新号（７月号）に掲載の「これからの地方公務員にとって最も重要なものとは？」（中野雅至兵庫県立大学大学院教授）にもあるように、人事戦略は極めて重要です。

　人事戦略の構成要素は、職員の採用から退職に至るまでのキャリアすべての過程において関わる各種制度です。例えば、採用試験から給与制度、配置・昇進、研修、福利厚生、労使関係、人間関係などが挙げられます。

　その中でも戦略的に最も重要なのは、人材育成であろうと考えます。なぜなら、これにはカネのほか非常にたくさんの時間がかかるからです。

岡山県職員　類似県で最少に 財政危機で石井知事指示
山陽新聞　2008/8/8

　定員適正化計画を作るのは簡単です。しかし、定員を削減するために、何をどうしたら良いのかを考えるのは非常に困難です。

　定員適正化計画の年度別削減数を実現するためには、事務の合理化などだけではなく、事業の委託や、さらに廃止にまで踏み込むことも必要です。

　廃止する事業を具体的に表に出すことは非常に困難でしょうが、これをするとすれば、どのようなプロセスで意思決定されるのでしょうか。事業規模等に応じて、その枠組みを構築する必要を感じます。

大学院生の２０・４％は社会人 信大は横ばい２８・９％
信濃毎日新聞　2008/8/10

　少子化により大学経営は行き詰まります。社会人や高齢者の学びは、大学にとって貴重な需要であり、これらの年齢層をターゲットにしたビジネスモデルを積極的に供給していく必要があります。

　企業側も労働者が大学院等へ通うための支援策を講じるなどの環境整備が必要です。

　これまで研修は、組織が用意した階層別のものなどを中心に、職員はそれを受動的に受けるものでしたが、これからの研修は、職員の側から積極的に手を挙げ、職員自らが選択して受けるものになっていくでしょう。

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鳥取市立病院：職員増で医師確保　条例改正案、９月議会に提案へ
毎日新聞　2008年8月8日　地方版

　市立病院を持つ自治体において、定員適正化は、非常に頭の痛い問題になる場合があります。

　国は総人件費改革として、公務員定数の削減を国是として掲げ、市立病院を持つ自治体も持たない自治体も一律に４．６％の人員削減を求めています。この４．６％に病院を含むことにも、当然、意味はあります。

　しかし、鳥取市くらいの規模の自治体にとっては、病院における職員数の増減が、定員管理に非常に大きく響きます。つまり、医師や看護師の採用退職者数が、そのまま定員の増減率に大きく反映されるのです。

　また、医師や看護師不足がこれだけ大きな問題として取り上げられていることから明らかなとおり、病院経営を継続することは非常に困難なことですが、市立病院の医師や看護師が数多く退職していってしまい、病院経営と市民生活に支障が出ているような自治体では、逆に行政職員の削減に努力しなくても、定員適正化は達成できてしまう、という笑うに笑えない現象がおきます。

　病院定数を増員することは、行政職員の更なる減員を求められます。それでも、地域住民の安全・安心のため非常に賢明な選択であり、市民本位の勇気のある政策であると評価できます。

　それでも、行政職員の削減にも限界があります。そこで、行革推進法第５５条第５項は、地方公営企業の独法化を求めてもいます。

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　弁護士の丸尾拓養氏によるBiz+Plusでの連載に「第44回「有期労働契約は期間満了で終わらないのか」（2008/08/06）がありました。

　この中で丸尾氏は、「有期労働契約は期間満了で終わらないのか」と問い、「実務家の中には、有期労働契約を反復更新した場合には雇止めができないと理解している人もいます」が、「雇止めには解雇権濫用法理が「類推」適用されるにすぎない」としています。

　そして、「雇用継続への期待は保護されるべきか」と問い、「雇止めをしないことが労働者の利益になるのか」と考えておられます。

　雇止めに関しては、当然ですが、雇止めそのものに法的な問題があるわけではなく、労働者側が継続雇用を望む場合に、法的な問題として提起して初めて問題になります。この争いでは、継続雇用による期待形成の合理性がカギとなります。

　使用者側は、雇止めとは何かを理解し、違法性判断のカギとなる期待形成の合理性を否定できることが必要です。そのためには、有期契約締結前に労働者側にも雇止めとは何かを労使間で共通理解を得ておくことも良いかもしれません。

(参考)
「有期労働契約の締結及び更新・雇止めに関する基準について」
「有期契約労働者の雇用管理の改善に関する研究会報告書及びガイドライン」平成20年7月29日
「有期契約労働者の雇用管理の改善の促進に向けた取組について」(PDF)(基発第0729002号 平成20年7月29日)

左から学生寮のＳ先輩とＹ先輩、そして右端は私

Ｍ田先輩はここでも話題になりました。




　今日は、浜松市学生寮のＯＢ会。アクト・コングレスセンターで開催されました。

　今年の参加者は４０人強で、毎度のごとく盛り上がりました。私は、今回は二次会へは行かず、某政令市で人事係長をしている先輩と二人で、いつもの喫茶店へ行きました。

　先輩も私も自治体の人事担当者ということもあり、改正地方公務員法による「人事評価」がどのようなものになるのかなど共通して気になるところでした。

　また、人事考課制度については、私も常日頃の考えを先輩に披露しますが、残念ながら説得力がありません。

　その他いろいろな課題について話をし、時間はアッとう間に過ぎて行きます。

　先輩も私もいろいろな面で「まだまだ勉強が必要だ」ということで一致した結論が出ました。

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　浜松市学生寮の第１回卒寮生で、緑ヶ丘幼稚園の理事長である服部義昭さんが今年亡くなられたことを、今回のＯＢ会で知りました。

　私は緑ヶ丘幼稚園を卒園しました。大学卒業後、初めて参加したＯＢ会で、参加者全員の前で挨拶をさせて頂いたとき、服部先輩が「欣也君、覚えてる？」と私に声をかけてくださり、１８年ぶりに再会しました。

　私は、自分が卒園した幼稚園の理事長が私と同じ学生寮のＯＢであることをその時初めて知り、その偶然に驚きました。

　それよりも何よりも、私が６歳で卒園してから２４歳でＯＢ会に参加するまでの１８年間、一度もお会いもせず、お便りをすることもなかったのにも関わらず、私のことを覚えていてくださったことに驚くとともに、服部先輩に幼稚園経営をされる教育者としての気高さを感じました。
　
　服部先輩のご冥福を心からお祈りいたします。

神奈川県の人材育成事業をご紹介します。

人材育成を一層推進するため職員の大学院への修学を支援します

　支援事業であり、全部を負担するものでないところが素晴らしいです。

　神奈川県は人材資源をもって将来の競争優位を保つでしょう。

　自治体経営に競争原理が働くのであれば、週末や勤務時間後の時間帯を利用できる地域の大学院等がない自治体においては、神奈川県に抗するため、独自の人事施策が必要とされるところです。

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　今日は人事院が本年度の勧告を行う予定日でしたが、人事院は、この日程を変更し、来週以降に延期するそうです。

　勧告予定日の前日である昨晩、福田総理との日程調整がつかなくなったそうです。

総務事務効率化、自治体で広がる　大阪市が一括処理センター
nikkei.net 2008/8/5

　県や政令市のような超大規模な組織だとアウトソーシングによるメリットがありますが、同じ業務を委託してもその事業規模によりメリットの規模も異なります。

　自治体職員が政策職員としてプロの仕事に専念するためにも、総務事務のほかルーチンワークは委託することが好ましいと考えます。

　また、国は法定受託事務に関して、今後も委託規制を緩和する施策を推進するべきでしょう。そうでなければ、定員削減のために、自治体は、その本来の仕事である「自治事務」における行政サービスを縮小せざるを得ない状況に陥る可能性もあります。

最低時給は全国一律７８２円に 非常勤待遇改善で人事院
山陽新聞　2008年8月2日 17:32
　
　地方公務員の場合は、他の職員の給与との均衡を図り、予算の範囲内で任命権者が決めますが、国の場合、このガイドラインはどれくらい各省庁を拘束するのでしょうか。



　また、今日（５）2008年度の最低賃金引き上げの目安額を決める中央最低賃金審議会の小委員会が、最低賃金（現行時給平均６８７円）の引き上げ目安額を全国平均で１５円程度と決めたそうです。

　７月には、「生活保護との整合性に配慮する」とした改正最低賃金法が施行されています。この生活保護と最低賃金との整合については、総務省官房審議官の岡本全勝氏も同氏のホームページ(9/9)で指摘されていました。

(記事)
「最低賃金：１５円上げ　生活保護と整合性－－中央審小委」毎日新聞　2008年8月5日　東京夕刊
ある地方公務員の隠れ家「改正最低賃金法の見方」(2007/11/30)

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国家公務員ボーナス、据え置きへ＝年収変わらず－人事院勧告
時事通信社　2008/08/01　18:49

　数日前の官庁速報の記事では、賞与引き下げを含めた調整をしているような書きぶりでしたが、結局、給料だけでなく、賞与も据え置きのようです。

　給与改定がないということは、民間給与にもあまり変化がなかったということでしょうから、原油高に伴うインフレで、実質的な収入はどの家庭でも減となり、今後、夏休みの旅行や秋の観光シーズン、年末のクリスマスと続くのに、消費は冷え込むのでしょうか。

　福田改造内閣の真価が問われます。ここで良い政策を打って、来年２月までに政権の評価が上がれば、その時点で解散となるでしょう。その時期を逃すと、任期ギリギリまで解散はできないと思います。

写真は「Wikipedia」から「Barnard Castle」
This image is owned by Ben Gamble




早大院生　唐津で講座４日間　街づくりなど研究
2008/07/31　西日本新聞朝刊

　公共政策大学院の現場研修の対象としてもらうことは、自治体にとっても有益ではないでしょうか。事前事後の準備やフィールドワークに職員も参加することにより、職員自身にとっても勉強になります。

　早稲田大学の創設者である大隈重信が佐賀市出身という縁で、唐津市と同大学は平成18年12月19日、自治体経営やまちづくり、人材育成などの分野で協働連携を進めるため「協働連携に関する基本協定」に調印しています。また、同市は同大学に職員を派遣しています。

　早稲田大学は三次市、本庄市ともこうした協定を締結しています。また、同大学の「大隈地域創成講座」は平成17年から佐賀県でも開催されています。

　最高学府と基礎自治体とのこうした協定には他にも「明治学院大学と小諸市との協働連携に関する基本協定」などがあります。

　職員の人材育成とまちづくりが戦略的に取り組まれている良い例です。

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写真は「Wikipedia」から「Raby_Castle」
taken by Michael Hill, 2005




現業公務員給与水準、当面引き下げなし　県内市町村
信濃毎日新聞　2008/8/3

　総務省の指示により、半数以上の自治体がこの方針を策定しています。


(参考）

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写真は「Wikipedia」から「Staindrop」
by Pit-yacker taken on 17 Sept 2006




福島県田村市、東大とまちづくり研究　市内にシンクタンク
nikkei.net 2008/8/1

　横浜市職員としての経歴もある東大の北沢猛教授がまちづくりに関与して頂けるとは光栄なことです。

　都市計画は、自治体政策の中でもクリエイティブで魅力的な分野だと思います。センスの求められる構想がどのような過程を経て出来上がっていくのかには、政策立案過程の研究という以上に関心があります。

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給与勧告、８月７日で調整＝持ち家への手当廃止見送り－人事院
時事通信社　2008/08/01
　給料は据え置きで確定したようです。

　勧告日は、以前の情報から２日遅れの８月７日になっています。

　新たな情報として住居手当の取扱いがありますが、これも改定は見送られるようです。

　賞与は引き下げなのか、据え置きなのか、確かな情報はまだありません。