My Policy Perspective

統一ベア要求、５年ぶり見送り＝雇用維持に全力－連合
時事ドットコム　2009/10/29 22:44

　企業規模にもよりますが、時に「民間には公務員のような定期昇給はない」という主張も聞きますが、本記事を見る限り、定期昇給や昇給間差の有り方は、民間の組合でも重要な要求項目のようです。
　なお、公務員の職員組合の場合、雇用維持の主張や、そのための活動をする必要はまったくありません。公務員の労働基本権について議論がされている昨今、それがなぜか、職員は今一度考える必要があります。

国家公務員、労使交渉３段階で　政府検討委、人勧制度廃止前提に
nikkei.net 2009/10/15

公務員の労使交渉、賛成６割＝サービス低下は懸念－内閣府調査
時事ドットコム 2009/10/15


（参考）
国家公務員制度改革推進本部　労使関係制度検討委員会　ワーキング・グループ
岡山県新見市長「制度骨格に関する論点について」に関する意見(PDF)

　ケネディ大統領の言葉として伝えられるものの一つに、次のものがあります。

　これは組織にとっての格言だろうか、組織のリーダーにとってであろうか、あるいは、リーダーのフォロアーにとってであろうか、と考えることがあります。
　ケネディがリーダーシップ感について述べたものであるとすれば、リーダーたる者は、目的を明確にし、方針を示さなければ、回りにそのために努力を惜しまず勇気を持って困難に取り組む部下だけいても十分ではない、ということを言っているのでしょうか。
　逆に部下の立場からは、やる気があってもそのベクトルを向けるべき目的や指針がなければダメなので、リーダーにそれらを問え、ということなのか。
　市役所には、努力家で勇気のある職員がいるだけでは十分でなく、目的や方針を示すことができる人材がいなければならない、という意味かもしれません。
　何事かに関わる人たちの間では、目的と方針を共有し、勇気を持って目的実現のために努力をすることが必要であるということでしょうか。
　私は、何となく好きなこの格言の意味をまだ解釈できていません。

「部下のため上司は早く帰れ」総務政務官、実感込め訓示
asahi.com　2009年9月25日　5時33分

　少なくとも国会待機に関しては、評価しなかったとしても、官僚は誰も帰宅しないでしょう。幹部職員も誰も評価されたくて残業をしているわけではないからです。他律的に強いられることに関して、このように訓示されては、職員のモチベーションは下がりこそすれ、決して上がることはないでしょう。
　国会と行政府の関係の有り方については、イギリスを参考にするべきで、それに関する優れた報告書は、本年９月６日の日経新聞にも取り挙げられ話題になりました。

（参考）
日本経済新聞　2009年９月６日に掲載の「けいざい解読」（大林尚氏による「官僚は腹を決めたか」）

“後継者がいない”独走ユニクロに「死角」あり！！
ネタりか　2009/10/9 16:57
　
　経営幹部の大切さと幹部養成の難しさを考えさせられます。
　５年計画の中身に興味があります。また、育てようとしている経営幹部の職階や分野、年齢などにも関心のあるところです。５年という期間で、具体的に何をどこまで求めているのでしょうか。目標の明確でない計画は無意味ですから、当然、その内容は、社員の皆さんにも告知されていることだと思います。自治体でも参考にするため、是非入手したい情報です。

写真は、プレジデント「なぜ日本の会社は「働きがい」がないのか」(10/12)から引用




　長期雇用を前提とした組織における人事制度はどうあるべきか、と考えるときがあります。
　長期雇用は、終身雇用制と言っても同じです。公務員の世界では、終身雇用制は「当たり前」のものになっています。バブル期には日本型経営が賞賛され、そのときは終身雇用制が社員の忠誠心を高め、労働生産性を上げているといった指摘もされました。日本人は組織に対する忠誠心が高い、と言われていました。

　行政のように終身雇用制が当然となっている組織では、その制度による「有り難味」が我々公務員の意識の中にあるのでしょうか。ただ単に「クビにならない」という身分保障は見直されるべきだと思いますが、我々公務員が社会人として、職業人として、何を考えて仕事をしているのか。その意識を分析した上で、組織はどのような人事施策を打てるのかを考える必要があります。

　組織としての生産性を高めるには、職場を働きやすいものにすることが必要である、と私は考えています。
　働きやすい職場を作るためには、働きやすさの阻害要因を排除することが必要ですが、私はこれには消極的なアプローチと積極的なアプローチあると考えています。
　消極的なアプローチとは、日常の業務の中でも行われていることで、例えば市役所の場合、組織の縦割りから生じる業務の調整や権限争いのほか、人間関係の感情的な摩擦といった生産性のないことに、職員がエネルギーを消耗しないで済むようにすることが挙げられます。こうした役割は、中間管理職である係長や課長が主に担うべきです。
　
　積極的なアプローチとは何でしょうか。これは終身雇用制とも関連しており、制度的なものです。つまり、積極的なアプローチとは、職員が定年まで安心して働けるための人事施策を指します。その組織で、職員が定年まで働くことを前提にして、自分のキャリアを描くことができる、ということが必要です。ただ単に身分が保障されていてクビにならないという終身雇用制は、年功的な給与制度と相まって、百害あって一利なしです。

　キャリア形成や働く人の価値観の多様化といった視点から脚光を集めているのが、「ワークライフバランス」です。この言葉は、アメリカが発祥地であると言われていますが、アメリカでは一般的に終身雇用制を前提としていません。労働市場は開放的で、転職が盛んです。働く人は自分のキャリアを自ら考え、キャリアアップのために転職を繰り返します。このように日本の行政とは異なるアメリカの民間企業の人事施策を参考にすることは、必ずしも適当ではないでしょう。日本の人事課は日本の風土に合った施策立案のために、知恵を絞らなければなりません。

　ワークライフバランスは人事戦略である、という認識は、民間企業では広がりつつあります。
　公務においてワークライスバランス戦略を考えるときには、終身雇用制が当たり前になっていることにより、一面、その戦術の開発に頭を悩ませることになるでしょうが、他面、職員のキャリア形成という視点から考えれば、案外ヒントが多く隠されているかもしれません。公務におけるワークライフバランス戦略は、欧米や日本の民間企業のベストプラクティスを模倣する前に、そうした取り組みを職員に紹介しつつ、まず、職員の声を聞くことから始めるべきです。

（参考）
ＪＩＬ「ワーク・ライフ・バランスの取組みの国際的動向」
人材バンクネット「仕事と生活に関するアンケート」

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　台風18号の東海地方上陸を受けて、いつ呼び出しがあるかと自宅で待機をしながら考えています。

　「社内制度.com」というサイトがあります。ここでは、年休取得の奨励策として「株式会社ノリタケカンパニーリミテド」の取り組みが次のように紹介されています。年休は、原則として私たちが自由にその時季を指定して取得できるものです。しかし、雰囲気的になかなか申請しにくい、という話も聞きます。年休を申請するのに合理的な理由がなければならない、と必要以上に考えている人たちもいるようです。
　このような職場環境がある場合、同社の取り組みは、年休取得に大義名分を与え、その取得をしやすくするものとして有用ではないかと思います。こうした他社の取り組みを、自分の属する組織の風土や職員のニーズを反映した形にアレンジし、制度として提言することも、働きやすい環境作りのために必要です。働き易い環境は、効率的な業務推進には必須条件です。
　また、それが法定休暇であれ、法定外休暇であれ、休暇を取得する効果の一つは、労働時間の短縮です。仕事量が一定ならば、休暇の取得により、その時間分は短い労働時間により当該仕事量を処理しなければなりません。これを前向きに捉えれば、休暇取得の奨励は、これまでの仕事の仕方の見直しといった業務改善に結びつくことが期待できます。小さな改善の積み重ねが、大きな行政効率の向上につながるのではないでしょうか。
　逆説的かつ楽観的ではありますが、中長期的に見れば、休暇の取得が個人と組織にとって好ましい結果をもたらすかもしれません。

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公務員地域手当に違和感　国基準「実情に合わない」
静岡新聞　2009/10/04 08:13

　kei-zu様にご指名を受けたので、同氏の記事「部・課長級庁内公募へ　湯沢市」経由で、

部・課長級庁内公募へ　湯沢市
読売新聞　2009/9/29

　成果主義は、人件費原資の成果に応じた合理的な配分を名目に、実質的には人件費削減策として運用されました。その結果、「成果主義」はがんばっても報われない制度として、民間企業の労働者の信頼を失いました。その反省として、また、これまでの人事課主導の人事異動や科学的管理法的な人事制度を見直し、職員のやる気やコミットメントを引き出す新たな人事制度の導入が言われるようになって久しくなります。新聞記事の例もこうした取り組みの一環です。

　要は、今では働く人が成果を挙げるのを支援する仕組みの導入とその効果的な運用方法が試行錯誤されています。ただ単に、企業経営のトレンドばかりを追い、競争優位にある優良企業のベストプラクティスを模倣しているだけでは意味がありません。こうした企業経営における人的資源管理の流れを知らない組織においては、成果主義的賃金制度を導入したまま、記事のような公募制を併せて採用するという非論理的な人事制度の運用をしています。もちろん、各社毎に環境は異なりますから、成果主義的賃金制度と公募制を併せて導入しているが、その運用は相互に効果的な場合もありますから、以上の一般的な考えが成り立たない組織もあるでしょう。大事なのは、その組織で働く人たちに、当該人事制度を運用する経営側の理念が伝わっているかどうか、ということです。

　成果主義などは、金銭給付という衛生要因により働く人のモチベーションを上げようとしました。これは外発的動機付けの方法です。一方、働く人がやりたいことをやらせる、という手法は内発的動機付けと言えます。言い換えれば、働く人の側にとって主体的な動機付けです。
　自己申告書により人事異動の意向を人事課に対して表明することができますが、これは人事課がどれだけ当該職員の意向を汲み取るか次第という一面があります。しかし、公募制は、働く人のキャリア形成に対する自主性を大幅に認めるものと言えるでしょう。

　公募制というベスト・プラクティスを導入するのは容易です。しかし、この制度により求める成果を挙げる難しさは、やりたい人が素直に手を挙げられるような組織環境があるかどうかや、そもそも職員にキャリア意識があるかどうかにあります。役所の部署には、一般的に「陽の当たる部署」と「陽の当たらない部署」や「人気のある部署」や「人気のない部署」があるとされています。「陽の当たる部署」への異動やポストに手を挙げると、回りの職員の目が気になって手が挙げられないものです。また、自らのキャリアについて考える人たちも、「キャリアは、人事課から与えられるもの」という意識があり、それを他人に知られたくない、ということもあるようです。そういう場合は、職員の意識改革が必須です。そして、この「職員の意識改革」こそ最も難しい課題の一つであり、難しいからこそ、自分のキャリア形成の一部として、私は取り組みたいと考えます。
　確かに難しいことだとは思いますが、日本的志向から考えると、手を挙げにくいことに、最初に手を挙げると変人扱いされますが、それにデメリットがなく、少々のメリットはあることが分かると、パラパラと手が挙がるようになるのではないかと思います。

　下の挙げた参考文献のうち、元群馬県職員の多田稔氏による「公務員の意識改革-組織文化の観点から(PDF)」は特にお勧めです。

（参考文献）
「社内公募・FA制度事例集―自律人材を活かす11社の仕組み」（日本経団連出版）
柏尾眞津子「外発的動機づけと内発的動機づけ(PDF)」(大阪人間科学大学)
滋賀県「職員の意識改革を徹底する(PDF)」
多田稔「公務員意識改革のブレイクスルー(PDF)」
多田稔「公務員の意識改革-組織文化の観点から(PDF)」
産労総合研究所「ホワイトカラーのキャリア開発支援に関する調査(PDF)」(2007/10)

　人には、それぞれ独特な薫りがあります。それは人の個性とか雰囲気と言うほうが一般的かもしれません。
　私は人好きな性格で、人と交流するのが好きです。さまざまな機会に人と出会い、その人の薫りを感じ取ります。いろんな薫りの中で、時々、関心を惹かれる薫りに出会います。それは「おもしろそう」とか「魅力的」とかいった肯定的な印象なのですが、その薫り方はいろいろなのです。
　そうした薫りの持ち主とは、「一度話をしてみたい」「相手のことをよく知りたい」というのが、私がいつも感じることで、そして、その方と話す機会を持つために私は行動します。特定の人に、なぜそうした薫りを感じるのか、私も理由は分かりせん。理屈でなくて、ちょっとした印象でおもしろいと思う人というのはいるものです。
　今日もそうした薫りを持つ方々とお話をする機会を持てました。その中の一人とは、一緒にお酒を飲むのは初めてでしたが、最初から最後まで批判をされてしまいました。他人というのは、人のことをよく見ているもので、自分自身のことを一番知らないのは、自分自身ではないかと思います。口の悪い私は、こういう経験は初めてではありません。批判というものは、聞き流してしまうのが精神衛生上、最も好ましいのでしょうが、時に考えさせられることもあります。そうした批判には、やはり何かしら含蓄があるものです。これもなぜかと考えれば、相手と自分が目的に対して同じ方向を向いているという合理的な背景があるのか、あるいは相手も私に肯定的な薫りを感じ取ってくれているといった、極めて人間臭いものがあるのでしょう。
　本日お付き合いくださった皆さん、ありがとうございました。