My Policy Perspective

　山崎泰啓氏（浜松市副市長）が磐田市に来られたそうです。

　浜松市は私の生まれ故郷で、子供の頃には東伊場や鴨江に住んでいましたので、とても親しみのある街です。また、浜松市は磐田市のお隣であり、先進的な行革に取り組んでいる政令市としても非常に関心があります。例えば、浜松市は行財政改革の一つとして、職員数の削減に取り組んでいます。平成16年度対比で10％に当たる650人の削減を目標にしています。浜松市の新定員適正化計画(平成18年度から平成22年度までの５カ年間)によれば、平成18年度の職員数6,370人に対して、平成22年度の目標職員数は5,849人になります。平成21年度の職員数は5,950人であり、目標達成まで後101人まで来ています。平成19年４月の政令市移行に伴う県からの事務移譲により増員を要するところ、平成19年度から21年度までの３年度間、各年度で108人、155人、157人と計画を上回る職員数削減を実現し、実績を挙げ続けています。

　なお、浜松市は格付け会社「ムーディーズ」の格付けで、「Ａa２」の評価を受けています。自治体ではトップレベルの評価です。生まれ故郷であり、今でも大好きな浜松が、このような評価を受けているのは嬉しい限りです。

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　「職員提案の意見実施」として、官庁速報（２００９年１１月２７日）に、本市の記事が載っていました。職員の提案制度は、別段珍しい取組みではありません。多くの自治体で取り組まれています。磐田市には、行革の「カイゼン報告」制度は実施していますが、いわゆる職員提案制度の要綱はありません。

　磐田市の取組みが記事として取り上げられたのは、その手法がユニークだったからでしょう。今回の職員提案に当たって、市長は４月の就任直後から全課を対象に課ごとの職員ミーティングを行い、その中で自分の方針を述べた上で、職員に提案の提出を求めました。提案は自分の課のことに限らず、他部署の分掌に関しても積極的に提案することが求められました。

　集まった提案から実施するものの選定に当たっては、選定委員会などは設置しませんでした。すべての提案はイントラを通じてすべての職員が目を通し、各職員が「すぐに取りかかれるもの」「翌年度以降に取り組めむべきもの」を選定し、各課でそれをまとめました。つまり、自分たちで提案したものを自分たちで選定し、自分たちで提案を実践するという、職員参加型のやり方であったわけです。
　こうした方法により進めた職員提案は、非常に長い時間を要しました。市長と職員とのミーティングは市長就任直後から始まりましたから、12月１日からの実践までほぼ７カ月、言い換えれば、職員の声を聞くのに任期の８分の１を費やしたわけです。

　さて、それでは提案の選定について考えてみます。
　現状を良しとする職員は、当該事項について発言をしないわけですから、提案数は単純に考えても、その倍のスタンスがある、と考えました。また、一つの提案が、何を課題と捉えたものなのか。どのようなアプローチでその課題を解決しようとするものなのか。同じ課題を違うアプローチで解決しようとする提案はないか。同一課題の提案間で、費用対効果の比較衡量はしたか。相反する課題はないか。課題としての優先順位は何を基準につけるか。提案が課題解決のために十分具体的で実現可能性はあるか。そもそも課題の捉え方自体が適切か。既に実施済み、あるいは実施中の施策が、なぜ改めてこの提案の中にあるのかなど、いろいろ考えてみました。

　職員提案の意見の選定については、結論が出ました。後は12月１日から実践するのみです。後日、この「職員提案」をリーダーシップ論の視点から考えてみたいと思います。

（参考）
木下敏之「第8回　職員提案制度の活性化の鍵」(ＩＴＰｒｏ)