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2009/12
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16年前のフロッピィディスク
16年前のフロッピィディスク 仕事納めの日、職場では恒例の大掃除をやりました。大掃除をしていて、16年前の平成4年度に私が今の課で給与担当をしているときに使っていたフロッピィディスクが倉庫のゴミの中から出てきました。昔のフロッピィは大きかったんですね。今では、このメディアを読み込めるデバイスはあるのでしょうか。

 16年前の給与事務と今のそれとを比べると、まさしく隔世の感があります。16年前の給与事務は、今ほど煩雑ではありませんでした。合併して職員数が増えた事の影響もあるでしょうが、育児休業等の制度が普及して利用者が増えたりして、任用等の人事に係る制度面が給与計算に影響を与えるケースが格段に多くなって来ています。
 16年前より楽になった面もあります。私の時代は、給料の減額は手計算で行っていましたが、今ではパソコン上で、プログラムのUIの必要項目を埋めるだけで、給与は自動計算されます。そういえば、昔は、データ変更は、パソコン上で自分が行うのではなく、総務課の情報管理係にいるパンチャーさんに入力票を渡してお願いしていました。また、当時はレーザープリンターなどなく、すべてドットプリンターでしたから、縦線のある印刷には非常に時間がかかったものです。
 データのやり取りや単純な計算は、パソコンがやってくれる時代になりました。事務の人的な負担が軽減され、処理が高速化されています。その代わり、制度的には様々なパターンがあって、昔では想像もつかないような例外的な取扱いをすることもあります。同じ給与支給事務といっても、今の担当者の事務レベルは昔に比べ遥かに高度化してます。また、給与だけではなく、任用など他の人事制度との情報共有が不可欠で、担当者間での連絡調整を密にする必要があります。
 昔、自分がした仕事を今と比べて「楽だった」というのは気が引けますので言いませんが、総合的に考えて、今の同じ担当者の仕事は「楽ではない」と言えます。

 思えば、16年前は「給与事務は男性職員が担当するもの」というような不文律があったような気がします。私は当然男ですし、私の前任も後任も男でした。私の記憶する限り、旧磐田市の系譜を辿ると、今の給与担当者は、初めての女性職員になります。共生社会というのでしょうか。性別による仕事上の役割分担という意識も、段々となくなって来ているようです。
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人事と判断 2
 以前、「人事と判断」のエントリーで、人事評価をするに当たって具体的な例を挙げて考えてみましたが、好評だったので、また他の例を考えてみました。

 登場人物は、A部長とC課の評価の低いB係長とします。
(事例)
 A部長は、所管のC課にいる「B係長はデキが酷い」と言って人事課に報告に来ました。人事課でA部長の言うことを詳しく聞いてみると、次のようなことでした。

 1 「B係長は、所管課長であるC課長に相談や連絡もなく、重要な内容のメールを職員宛に配信した」
 2 「B係長は、そのメールの内容が重要なものにも関わらず、係長として配慮に欠ける表現があった」
 3 「B係長がこのようなメールを配信したことは問題である」
 4 「B係長に対して、異動などの人事上の措置を望む」
 5 「B係長は、こんなことばかり何度も繰り返す」

 A部長の論点は、以上5点です。
 
 人事評価は、社会学でいうところの「ラベリング理論」のような見方をする側面があります。つまり、人事評価をする上で、ある事実や行動の意味は、感情や意識の中で作られたものであってはならず、人事課は個々の主観的なモノの見方に対して、組織としての客観性を与えうという努力をします。そのため、人事課はA部長を管理者として信じているわけですが、その内容について検証を行うことになります。

 具体的には、1については、そのメールの内容が、B係長が係長として所管課長に相談や連絡もなく配信しても良いものであったかどうかの検証を行います。また、配信された職員の範囲も参考にします。
 2については、メールで配信した文章の表現が適切であったかどうかを検証します。そのためには、メールの文章自体を提出してもらうことになります。また、メール配信による影響として、メールを受け取った職員らが、メールの内容をどのように捉えたかを参考までに調べ、その善後策を検討します。
 3については、「事象の問題化」です。つまり、何事も誰かが「問題化」させなければ無事に済むものです。1と2の結果から判断して、それが「問題」であったかどうかの評価も人により異なります。また、当該事象が問題だとしても、どれくらい大きな問題なのかという、問題の程度も判断しなければいけません。
 4については、1から3までを踏まえたA部長の総合的な判断です。
 5については、3や4の判断に対するA部長の付加的な説明です。

 今回の場合は、少なくとも1と2についてB係長本人からも聞き取りを行い、事実関係の確認をします。なお、必ずしも職員本人からは聞き取りができる場合ばかりとは限りません。

 一つの事象に対して、プラスであれマイナスであれ、評価の対象とされる事象があれば、必ずこうした検証を行います。そして、なぜなら、大抵の場合、管理職による問題化とその評価には、管理者のハロー効果によるエラーが含まれることが多くあるからです。一つの事象に対して「異動などの人事上の措置」を必要とするような行為は、通常業務では滅多にありません。よくある例としては、B係長がこうしたミスを、上司の注意や指導にも関わらず、繰り返し犯しているような場合です。このような場合には、管理者も「もう我慢ならん」ということで、大きな問題として人事に話を持って行きたくなるという心情はよく分かります。
 
 A部長は「こんなことばかり何度も繰り返す」と言います。「こんなこと」とはどんなことか、具体的な説明を求めます。そして「何度も繰り返す」とは、いつ何回繰り返したのかを説明してもらいます。説明する側は、自分自身が判断材料にしたこれまでの指導内容と指導後の業務の記録をしておかなければいけません。この記録も検証の対象です。ここではA部長の管理能力が問われます。
第1回管理職員研修会
 平成21年度管理職員研修会の第1回として実施した磐田化学工業株式会社常務取締役の溝口利徳氏の講演を聴くことができました。経営の第一線で活躍されている方のお話は、非常に現実的で迫力のあるものでした。

 溝口氏の講演で印象的だったのは、経営理論を重視しているということでした。企業経営の実務家は、学者やコンサルの方々とは違い理論は重視せず、現実的な実践主義者なのではないかと想像していましたが、まったく検討違いで、組織原則と呼ばれる「専門化の原則」、「命令一元化の原則」、「権限・責任一致の原則」、「統制範囲の原則」についても触れ、聴講者にも問いかけられていました。

 私は、理論は実務に役に立たないものだと軽視していたわけではありません。
 自分たちは理論などにとらわれていないと思っている実務家は、遠い昔の名前すら忘れられてしまった三流学者の説に従っているだけのことが多い。
ケインズ『雇用・利子および貨幣の一般理論』から
 
 ケインズの言葉にもあるように、最新の考え方の勉強もせずして、立派に実務ができているなどと自惚れていてはいけないということでしょう。そういう意味では、単に、私に理論面での勉強が不足しているだけのことであって、溝口氏の該博な理論面における知識も理論を重視しているからというわけではないのかもしれません。

 さて、溝口氏の講演は「立志の経営」で始まりました。私の場合、社会の役に立つ政策の公平無私の立場からの提言が公務員志望の動機でした。こうした思いだけでは、ことは済みません。自分の思いの実現のためには、行動を起こすことが必要です。行動が環境の変化につながり、行動を継続することによって初めて成果が生まれます。失敗したとしても、行動し続ける限り、失敗はありません。

 講演では、「組織存続の戦術」の中の一つとして「競争上の優位性」について触れられました。これは、私もその思想を行政組織に導入できないかという発想(資源ベースの自治体人事戦略)を持つ、リソースベース(Resouce-based View)の考え方です。希少で真似るのが難しい経営資源が競争優位の源泉であるという考え方です。溝口氏は、民間企業の例として、ソニーの革新、トヨタの営業力などの例を挙げられた上で、「一番」になることの大切さを分かり易く、かつ、説得力のある方法で説明されていました。

 また、「革新」について話されたときには、常に新しいものの開発に取り組むことの大切さを強調されていました。これは行政においても当てはまります。常に社会に目を向け、市民の声に耳を傾け、行政として取り組むべき問題点を探り、状況に対応した課題に施策を打っていく必要があります。ただ、民間では利益を求めることから「古いものを棄てる」ことができますが、行政の場合はこれは必ずしもうまく行きません。これまで行政が行ってきて古くなったもの、有用度が低下したものについても、それを必要としている市民の方がいる限りにおいて、行政はこれを止めることができません。もちろん、その行政サービスの提供主体を替えることも一つの手法ではあります。

 この講演は、幹部職員を対象にしたものであり、私には聴講の機会はありませんでしたが、溝口氏は講演を録音させて欲しいという私の依頼を快諾してくださいました。この場を借りて心よりお礼申し上げます。
Orianthi
 映画を観にいったのは、何年ぶりだろうか。先月、マイケル・ジャクソンの映画「This is it」を観にいった。コンサートのリハーサルを記録したものだが、踊り、歌、演出など最高のデキだった。映画でなくコンサートで観られたならポップスの涅槃に到達したことだろう。

 この映画で印象的だったのは、マイケル・ジャクソンだけではなかった。バックバンドの女性ギタリストのオリアンティ・パナガリス(Orianthi。YouTube)にも目が止まった。マイケルが「君の見せ場だ」と言ってオリアンティが弾くソロは、正に叫び声のようにエモーショナルで、荒っぽくも情緒的なチョーキングビブラートもセンスがいいです。軽々とこなす「Beat it」(YouTube)のソロも強烈だった。

 映画を観た後、インターネットで検索して日本国内未発売のCD「Believe」を早速直輸入して毎日聴いているが、ギターだけでなく歌もうまい。音楽や映画の趣味が私とは全く異なる妻も、オリアンティは気に入って、私からCDを奪って聴いている。
値下げ戦術に対する価格据置き戦略の勝算
安い牛丼、なんで値段が下げられるの?
2009年12月17日 exciteコネタ
 牛丼の値下げが大手2社ではじまった。一方、吉野家は価格据え置き。
 値段を下げる会社と、下げない会社。どこを削ると値段が下げられるのか、値下げの理由を聞いてみた。
 おもしろい記事がありました。
 財政事業が厳しい昨今の自治体においても参考になるのではないかと思い、読んでみました。

牛丼並が280円の「すき家」の回答
「グループ3700店舗、すき家だけでも1350店舗もあるので、とにかくたくさん食材を仕入れられるんですよ。だから規模のスケールメリットによって、調達を工夫できるので今回の値下げになりました」

 説得力がないと思いませんか?その程度の工夫ならば、最初から実行して利潤率を上げれた方が良いと考えるからです。

味噌汁つきの並が320円の「松屋」の回答
「松屋では、特に値下げしたからといって、史上最高のタレも含めて食材はまったく変えてないんですよ」とのお答えが。そのぶん「牛めしは調理が簡単なので、店の作業効率がよくなり生産性が向上する」から大丈夫ということらしいです。(注:松屋では牛丼=牛めしです)

 これは論点がすげ替えられており、「なぜ、値段が下げられるのか」という問いに答えていません。調理が簡単なので、店の作業効率がよくなり生産性が向上する、と回答もしていますが、これも説得力がありません。調理が簡単ならば、効率化できる作業工程そのものが少ないはずです。

値段を下げない並が380円の「吉野家」の回答
「伝統の味を守っていくのが吉野家の方針だから、値下げの予定はないです」

 値下げをしない吉野家に、値段を下げるヒントが隠されているような感じがします。つまり、他社はコストを下げるために、食材や調理法を変えているのではないか、ということです。記事中にもありますが、吉野家は以前、狂牛病で従来からの輸入先の牛肉が規制されていた時期には、他に調達先を求めず豚ドンを開発しました。輸入元を変えると、味が変わるからというこだわりが理由でした。肉と米が主な材料ですが、タレの調味料にもコストはかかっています。この面での調味料等の仕入先をかえている可能性もあります。こうしたコスト削減策により、味に変化はあるのでしょうか。週末には、牛丼の食べ歩きをして、味に変化がないかどうか確かめてみようと思います。

 効率化の分が純粋に値段に跳ね返っているわけではなく、利潤率は一定と仮定すべきかもしれませんが、それを下げるという手が使われていることもあるかもしれません。値段を下げることにより、需要が高まることが期待できます。マーケットにおける総需要が一定であると仮定した場合、値段を下げない吉野家は、値段を下げた店に顧客を奪われることになります。利潤率を下げることにより、食材や調理法等を替えず、つまり、味を変えずに値段を変える事ができます。また、他店との価格差が小さくなることにより、吉野家から他店に客が流れるのをある程度抑止することができるとも想定できます。そのように考えれば、利潤率を下げる戦術は吉野家では採用しても良いと思われます。価格を据え置くという吉野家に、勝算はあるのでしょうか。その大戦略についてホンネのところを聞きたいものです。いずれにせよ、どの会社も手のうちを明かさないというのが、真実でしょう。

 さて、競争がないと言われる行政サービスに携わる我々公務員は、他自治体との比較において、より良いサービスをより廉価で提供できるよう考えなければいけません。財政状況が厳しい折、我々公務員はどのような取組みをするべきかの参考にするため、この不景気における民間の苦労と努力についてお話をうかがってみたいものです。
冬のボーナス、最大落ち込み15%減
大手164社冬のボーナス、最大落ち込み15%減
2009/12/18 18時38分 読売新聞
 日本経団連は18日、大手企業164社の冬のボーナス(賞与・一時金)の平均妥結額が前年同期比15・01%減の75万5628円になったと発表した。
 減少率は調査開始の1959年以降で最大で、妥結額は90年(74万8872円)以来の低い水準だ。

 大手企業においてでさえこの結果ですから、事業所規模50人くらいのところとなれば、もっと厳しい状況のはずです。平成22年度予算だけでなく、来年の今頃、平成23年度予算編成に取り組むときも、厳しい状況に変わりはなさそうです。
 現場に最も近い市町村行政の担い手として、我々は現場の知恵が組織に反映させやすい仕組みを作る必要があるのではないでしょうか。組織改革や予算編成、そして定数配分や個々のマンパワーの効果的な活用方法といった組織の力を効率化するため、これまでのやり方を見直す必要があります。
 この課題を課単位で見れば、組織改革は総務や行政経営部門、予算編成は財政部門、そして定員は人事部門と分かれます。また、部単位で見ても複数の部門に分かれます。このように組織は司々の役割は分かれていますが、ここはその垣根を越えて考えてみる必要がありそうです。
肩書きと専決権
 他自治体の方々と交流をして情報交換をすることの大切さを痛感したことがあります。それは同じ行政組織であっても自治体ごとに運用が異なることがあるのを知った時のことです。それまで自分の常識では、肩書きに「長」と付く人が専決権を持ち、そうでない人は専決権を持たないものだと思っていました。これは、肩書きに「長」と付く人が、いわゆるライン&スタッフのライン管理者として責を負う立場にある、という私の固定観念でした。
 私が情報交換をした自治体の一つでは、「主幹」という肩書きの方が、特定の事務の専決をするということでした。私の常識では「主幹」など「長」と付かない肩書きは、いわゆるスタッフ職であり、ラインからは離れたところからラインに対して専門的な助言等を加えるのが役割で、専決権は持たないものであると認識していました。
 また、スタッフ職の肩書きに「担当」という用語を「長」の前に付けるというパターンの自治体や民間企業もありました。例えば、「担当部長」「担当課長」「担当係長」といった具合です。こういう肩書きの組織では、各「担当~長」が専決権を持つところと持たないところがありました。つまり、肩書きに「長」とあるのでライン職で専決権もあるように思えますが、スタッフ職であり、専決権も持たないという役割の場合もあるということです。
 
 この発見には、単に肩書きの名称のつけ方の違い以上の発見がありました。目から鱗のような発見は「専決権の委譲」という発想でした。具体的には、部長専決であったものを課長専決にする、つまり、特定の事項について、専決権者を上位者から下位の者に下ろすことです。専決権の委譲は、合併後の行革の中で私も取組みましたが、調べているとスタッフ職である「主幹」が専決をしている自治体があり、それが課長職より下位の職位であることを知って驚きました。恥ずかしながら、頭の固い私には、専決権を持つのは最低でも課長クラス、という固定観念があったからです。
 こうした専決権の委譲といった専決規程上の制度設計は、行政経営課や総務課等の管理部門で行うのでしょうが、実際の運用がうまく行っているのかどうかが大事です。そこで、専決権の委譲を行っている自治体の現場の職員に話を聞いてみると、「最初の頃は、以前専決権者であった自分の上の人に、どうしてもお伺いを立てちゃうんだ」と話していました。しかし、何年か経つ中では、根付いてきたと言います。これは、私のように頭の固い人たちが、その固定観念から抜け出るのに時間を要したということでしょう。
 聞くところによると、専決権の委譲をスムーズに行うに当たっては、他にもコツがあるそうです。それは、委譲する専決権に係る事務の範囲をできるだけ具体的に例示するか、又は限定列挙とし、当該専決事項における責任の所在を明確にするとともに、当該事務に関わる当事者間で消極的な権限争いや積極的な権限争いが起こらないようにすることだそうです。これが非常に厄介な課題でしょう。

 なお、2009年9月16日のエントリー「庁内分権と組織設計2」の中で、
 フラットな組織は、将来的に有用な組織デザインである可能性があります。ピラミッド型で上意下達式の組織でポストに就けないよりも、ベテラン職員にとってフラット組織での分権は、モチベーションの維持がしやすいといえるかもしれません。
 と述べた理由の一つは、この専決権の委譲です。これは、もちろん意思決定の合理化や迅速化といった課題に対する処方箋の一つでもあります。
 なぜなら、職員の高齢化とともに、肩書きを持った職員が増えてきますが、肩書きは変わっても、やる仕事は変わらないということがあり、それでは給料は上がったとしても職員のモチベーションは必ずしも上がらないからです。賃金が衛生要因と言われる由です。職務給の考えによれば、これは合理的ではありませんが、職能給の考えによれば、必ずしも不合理ではありません。つまり、職務経験とともに当該事務に対する判断能力も備わってきて、その事務の執行に対する判断を任せ、その責を負わせることは、意思決定に参加したいとか能力アップを望む職員にとって職務充実と言えるからです。

 職員が削減されつつ高齢化する中で、組織の活力を維持し、人的資源を最大限活用しようとするための制度設計は、人事担当課だけでできるものではありません。組織や専決権の整備などを所管する他部門との協同が不可欠です。
恒例の忘年会
浜松駅前のツリー
 今日は浜松駅の近くで昔からの友人たちと忘年会でした。私が29歳で国民年金の仕事をしていた時に知り合ったので、かれこれ17年くらいの付き合いになる人もいます。この仲間とは毎年2回、夏と冬に飲むのが慣例となっています。今回もチーちゃんが幹事をやってくれました。
 浜松では郊外に大型店がいくつか進出して、近年、浜松駅前は人が集まらなくなり寂しくなったということを聞いています。しかし、今日は、年末の週末ということもあってか、人も多く賑わっていました。仲間とは、お互いの子供の成長と学校での様子などの話をしました。新型インフルエンザが話題になりました。そう言えば、子供が生まれてから、毎年、子供の写真を年賀状に印刷して来ましたが、子供たちもいつの間にか写真を撮られるのを嫌がる年齢になり、また親と一緒に過ごす時間も少なくなって来ました。もうそろそろ年賀状を出さなければいけませんが、今年こどもの写真を撮った覚えがありません。私の年賀状もそろそろ干支が印刷された市販の年賀葉書を使うようになるのかもしれません。
労働基本権付与、通常国会は見送り
公務員の労働基本権付与、通常国会は見送り
nikkei.net 2009/12/15
 仙谷由人行政刷新相は15日の記者会見で、公務員制度改革を巡って労働基本権付与の扱いを来年の臨時国会まで先送りする方針を表明した。鳩山由紀夫首相は同日の閣僚懇談会で、公務員制度改革法案を通常国会に提出するよう指示しており、同法案には国家公務員の幹部人事を一元化する内閣人事局の新設を盛り込み、基本権見直しは見送る。(22:15)

管理職除外のケースも=協約締結権付与で報告書
時事ドットコム 2009/12/15
 報告書によると、勤務条件の決定に当たって
(1)労使交渉を尊重し、協約締結ができる範囲を幅広く認める「労使合意重視型
(2)国会による関与を強めて、範囲を制限した「国会重視型
(3)これらの「折衷型」-の3パターンを例示。

 労使合意重視型では、事務次官ら管理職ポストの公務員も含めて協約締結権を付与する。逆に国会重視型では、管理職ポストや人事管理を担当する職員らは対象外とする。
 付与対象職員だけでなく、協約を締結することができる事項も差を付けた。国会重視型では給与や災害補償などに限るが、労使合意重視型ではこれらに加え、勤務時間や懲戒基準なども対象にした。
 さらに、勤務条件の決定に際し、国会重視型では第三者機関が関与し、参考指標の調査・公表、意見表明を実施。一方、労使合意重視型ではこうした機関は活用しない。

 12月2日の素案段階の折衷案は、労働側委員から難色を示され、座長が改めて練り直すこととなったとされています。
(毎日新聞「公務員制度改革:労働基本権付与で3素案 練り直しに」2009/12/03)
谷根千音頭
谷根千音頭
 我々浜松市学生寮の卒寮生にとって千駄木の母とも言える存在である森江さんが、新曲のデモテープを送ってくれました。
 新曲は「谷根千音頭」で、「谷根千」とは、谷中根津千駄木の街のことです。
 森江さんは、コロンビアから「東海道旅がらす」も出されています。

 森江さん、ありがとうございました。
長野県市町村 人勧準拠は73
市町村職員賞与 人事院勧告準拠は73
信濃毎日新聞 2009/12/4
 県は3日、県内80市町村の職員のボーナスについて、最終的な改定状況をまとめた。県に準じて年間支給月数を0・7カ月減とした自治体はなく、73市町村が国の人事院勧告(年間0・35カ月減)に準拠。7市町は独自の減額幅とした。
 7市町のうち、最も減額幅が大きかったのは埴科郡坂城町の年間0・55カ月減。同町は「坂城町は製造業の比重が高く、景気悪化の影響を強く受けている」として、当初、県に準じ0・7カ月減とする方針だったが、県会の議論が紛糾したのを受け、削減幅を緩和した。
 
  年間4.5月から3.8月へと0.7月のマイナスとなった長野県。同県市町の賞与月数の取扱いが気になるところでした。
 国では人事院勧告の廃止を含めて公務員の給与政策の転換を図ろうとしています。地域給与の水準に公務員給与をより一層均衡したものにすることが、給与構造改革における給料表構造の改定と地域手当創設の一つの目的でした。地域給与に公務員給与を合わせて行くということは、地元企業の羽振りが良ければ、公務員の給与も良くなるということです。また、地方税の歳入も増え、行政サービスも充実するということも想定されます。

(参考)
長野県「給与等に関する報告及び勧告


27年ぶりの再会
トリアージ訓練 今日は防災訓練でした。職場の最寄と地元の小学校へ行くことになりました。
 職場最寄の小学校は、磐田市立磐田中部小学校です。ここでは偶然、高校卒業以来27年ぶりに友人に再会しました。私は浜松市生まれで、浜松の高校を出たので、磐田に知り合いはいません。再会した友人も浜松の実家を出て、東海道沿線に家を探して磐田に辿り着いたそうです。
 彼とは高校時代、ロックバンド「ザ・ペザンツ(The Peasants)」を結成し、学園祭で演奏していました。私は既にギターを止めてしまいましたが、彼はまだ従兄弟たちとベンチャーズなどをやっているそうです。彼はベーシストでした。彼には27年前の面影があり、私はすぐに分かりました。しかし、彼の方は私に全く気づかなかったようです。さもありなんです。私は高校時代より20キロ以上太りましたから。。。
 この小学校では、8年くらい前に通っていたダンス教室の先生も見かけました。年齢は私と変わらないくらいですが、長身細身の体型に加え、茶髪で若々しい方なので目立ちます。私は大学時代からブレイク・ダンスが好きで、ダンス教室では、この先生にポッピングを習っていました。
プロフィール

きんた

Author:きんた
Yahooブログ「ある地方公務員の隠れ家」(since 2007/2/24)から移転しました。

【自己紹介】
・1964年 静岡県浜松市生まれ

【趣旨】
まちづくりと公共政策について考えます。
本ブログは私的なものであり、私の所属する組織の見解を反映するものではありません。

【論文等】
政策空間 2007年10月
複線型人事は新たなモチベーション創出への挑戦
政策空間 2009年2月
資源ベース理論による自治体人事戦略の構築

【連絡先】
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